Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
50 Cards in this Set
- Front
- Back
Wat is de kerncompetentie die de PM leert in de paragraaf 9.01 Programma-orientatie.
|
Het vermogen om op succesvolle wijze projecten te managen in de context van een programma.
|
|
Definitie Programma?
|
Een geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om één of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen te realiseren, die van strategisch belang zijn.
|
|
Definitie Programmaorientatie?
|
De orientatie van organisaties op het managen door middel van programma's en de ontwikkeling van programmamanagementcompetenties.
|
|
Definitie Programmamanagement?
|
Het besturen van en leidinggeven aan een programma.
|
|
Waar dient programmamanagement voor te zorgen?
|
Dat een strategisch doel van een klantorganisatie worden gerealiseerd.
|
|
Welke actiepunten onderneemt het programmamanagement om te zorgen dat een strategisch doel van een klantorganisatie wordt gerealiseerd?
|
- initieren noodzakelijke projecten;
- bewaken onderlinge samenhang projecten; - zeker stellen dat projectresultaat wordt opgeleverd en geimplementeerd; - zeker stellen dat de transitie van de oude wijze van werken naar de nieuwe wijze binnen de klantorganisatie plaatsvindt; - realiseren van de voorziene baten. |
|
Wat is een project?
|
Een project is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities, een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken.
|
|
Benoem de verschillen tussen een project en een programma?
|
- Project levert een product/dienst op | Programma realiseert doelstellingen;
- Project omvat projectactiviteiten | Programma omvat project- en lijnactiviteiten; - Project realiseert baten na afloop | Programma realiseert Baten tijdens en na afloop; Project eindigt bij oplevering resultaat | Programma moet bewust worden afgesloten. |
|
Wanneer kies je voor een programma?
|
Als je majeure veranderingen wilt doorvoeren in complexe situaties met een grote impact op de bestaande organisatie.
|
|
Wat is een essentiële voorwaarde om een programma in te kunen richten, te leiden en te managen en de gewenste doelen te realiseren?
|
Het vaststellen van een goede programmaorganisatie met een heldere en passende omschrijving van ieders TBV.
|
|
Wat is randvoorwaardelijk voor goed programmamanagement?
|
De juiste mensen op de juiste plaats, met de juiste competenties, houding en gedrag.
|
|
Wie rapporteert over het programma aan de directie?
|
De bestuurlijk verantwoordelijke persoon, en deze is de programmodrachtgever voor alle betrokkenen binnen het programma.
|
|
Wie is eindverantwoordelijk voor het programma?
|
De programmaopdrachtgever.
|
|
Wie heeft de dagelijkse leiding voor het inrichten en managen van het programma?
|
De programmamanager.
|
|
Wie initiëert en coördineert de noodzakelijke projecten?
|
De programmamanager.
|
|
Wie zijn de sponsors van het programma?
|
De managers van de betrokken bedrijfsonderdelen.
|
|
Wie zijn de eerstverantwoordelijke personen die door de sponsoren worden aangesteld?
|
De verandermanagers
|
|
Wat zijn de verantwoordelijkheden van de verandermanagers.
|
- voorbereiden benodigde veranderingen (binnen eigen bedrijfsonderdeel);
- doorvoeren van de veranderingen; - zorgen dat de nieuwe veranderingen het gewenste resultaat opleveren. |
|
Wat is de programmamanagementstructuur?
|
De structuur (met Sponsors, programmaopdrachtgever e.d.) tussen de bedrijfsorganisatie en de uit te voeren projecten en activiteiten.
|
|
Wat maakt de programmamanagementstructuur mogelijk?
|
Dat de bedrijfsorganisatie ruimte houdt voor de eigen werkzaamheden en toch een directe sturing heeft en verantwoordelijkheid houdt voor het doorvoeren van de gewenste veranderingen.
|
|
Waar bestaat de sponsorgroep uit?
|
Uit de vertegenwoordigers van de verschillende partijen, die overeenkomen samen bepaalde doelstellingen te realiseren.
|
|
Wat wordt vanuit de sponsorgroep gedaan?
|
De programmastuurgroep ingericht en een programmaopdrachtgever benoemd.
|
|
Waar start batenmanagement mee?
|
Met een baten- of doelenidentificatie.
|
|
Noem de twee manieren waarop een baten- of doelenidentificatie opgezet kan worden?
|
-bottum-up vanuit de verschillende geidentificeerde projecten;
- top-down vanuit het einddoel. |
|
Wat is te doen gebruikelijk hoe een baten- of doelenidentificatie opgezet wordt?
|
Gebruikelijk is eerst top-down de baten te identificeren en dan bottum-deze identificatie te complementeren.
|
|
Waarvoor gebruikt men een doelenboom?
|
Voor het identificeren van baten.
|
|
Wat is een doelenboom?
|
Een visualisering van het einddoel uitgesplitst via tussenliggende doelen naar subdoelen.
|
|
Wat is een DIN.
|
Een doelen-inspanningen netwerk, dat is een doelenboom aangevuld met noodzakelijke projecten en activiteiten.
|
|
Waarmee is een batenprofiel te vergelijken?
|
Met een werkpakket.
|
|
Wat wordt in een batenrealisatieplan uitgezet in de tijd?
|
Het totaal van de te realiseren baten.
|
|
Wat omvat transitiemanagement?
|
De gecoordineerde organisatie, aansturing en implementatie van een sprong in verandering.
|
|
Globaal kunnen zes processtappen worden onderscheiden in de programmalevenscyclus en -documentatie.
|
1. Initiëren van een Programma; 2. Definiëren van een Programma; 3. Sturen van een Programma; 4. Realiseren van een Programma; 5. Verzilveren van een Programma 6. Afsluiten van een Programma;
|
|
Wat wordt bepaald bij het definieren van een Programma?
|
- wat door wie wanneer moet worden gedaan;
- wie erbij betrokken moet worden; - welke doelstellingen moeten worden gerealiseerd; - welke veranderingen moeten worden doorgevoerd; - welke baten deze veranderingen opleveren; - wie is verantwoordelijk voor het incasseren van welke baten en op welke termijn. |
|
Het proces "Sturen van een Programma" zorgt voor:
|
- de leiding van het programma;
- de aansluiting van het programma op de bedrijfsorganisatie; - controle over de voortgang van de projecten en activiteiten; - controle over batenmanagement. |
|
Hoe heten de overgangen tussen de verschillenden fasen in het programma?
|
Plauteauovergangen.
|
|
Wie is verantwoordelijk voor het realiseren van een Programma?
|
De programma manager.
|
|
Wie is verantwoordelijk voor het verzilveren van een programma?
|
De verandermanagers.
|
|
Waar kan het proces "verzilveren van een programma"in onderscheiden worden?
|
- pre-transitie
- transitie - post transitie volgens de indeling van Lewin: unfreeze -move - freeze. |
|
Noem de zes elementen die van belang zijn bij een organisatieverandering volgens Weggeman.
|
- Strategie
- Personeel - Managementstijl - Systemen - Structuur - Cultuur |
|
Omschrijf het element "Strategie" volgens Weggeman.
|
De manier waarop vooraf gestelde doelen bereikt worden.
|
|
Omschrijf het element "Personeel" volgens Weggeman.
|
Het type mensen met hun karakteristieke competenties.
|
|
Omschrijf het element "Managementstijl" volgens Weggeman.
|
De gedragscompetenties die kenmerkend zijn voor het topmanagement.
|
|
Omschrijf het element "Systemen" volgens Weggeman.
|
De systemen, procedures en infrastructuur waarmee het primaire proces wordt uitgevoerd en gestuurd.
|
|
Omschrijf het element "Structuur" volgens Weggeman.
|
De formele en informele taak- en verantwoordelijkheidsverdeling en coordinatie en rapportage daartussen.
|
|
Omschrijf het element "Cultuur" volgens Weggeman.
|
De gemeenschappelijke waarden en normen.
|
|
Geeldrukdenken volgens De Caluwe.
|
- Het gaat om macht en belangen
- rekening houden met het samengesteld conflomeraat van partijen en belanghebbenden.. |
|
Blauwdrukdenken volgens de Caluwe.
|
- Gaat uit van een rationele aanpak.
- argumenten en feiten zijn leidend. |
|
Rooddrukdenken volgens de Caluwe.
|
- human resource management.
- mensen prikkelen dmv straf of juist door een beloningsstructuur. |
|
Groendrukdenken volgens de Caluwe?
|
- action-learning
- bewust maken van de organisatie van nieuwe zienswijzen |
|
Witdrukdenken volgens de Caluwe
|
Uitgangspunt is dat mensen en organisaties zelf doorlopend veranderen.
|