Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
131 Cards in this Set
- Front
- Back
Indirekte omkostninger |
Omkostninger vi ikke direkte kan henføre til et omkostningsobjekt, men som vi må allokere vha. en anden metode. |
|
Direkte omkostninger |
Omkostninger vi direkte kan henføre til omkostningsobjektet |
|
Variable omkostninger |
Omkostninger der varierer med produktionsvolumen. |
|
Faste omkostninger |
Omkostninger der består af et fast beløb, der ikke ændres ift. produktionsvolumen. Eksempel: leje af lokaler |
|
Blandede omkostninger |
Omkostninger der indeholder både en fast og variabel komponent. Eksempel: El, vand og naturgas (fast beløb + forbrugsafgift der varierer efter forbrug). |
|
Trinvist (springvist variable omkostninger) |
Ændringer i produktionsomfang medfører at omkostningsniveauet ændres springvist. Eksempel: Nystartet enkelsmandsrevisionsfirma (ved ansættelse af en ekstra medarbejder fordobles deres kapacitet). |
|
Meromkostninger |
Når vi ønsker at øge vores aktivitetsniveau fra et niveau til et andet, så er det relevant at vide om vores meromsætning fratrukket vores meromkostninger, dvs. vores merprofit rent faktisk stiger. |
|
Marginale omkostninger |
Ændringen i de totale omkostninger, hvis man producerer ét stk. mere. |
|
Dækningsbidrag |
Den del af omsætningen der er tilbage, når de variable udgifter er betalt. Hvis dækningsbidrag er positivt, vil vi fortsætte med at producere indenfor den kapacitet vi har. Dækningsbidrag= omsætning - variable omkostninger |
|
Dækningsgrad |
Hvor stor en del dækningsbidraget udgør af omsætningen. Dækningsgrad = dækningsbidrag/omsætning |
|
Offeromkostninger
|
Det tabte overskud fra en anden anvendelse af virksomhedens ressourcer fremfor den aktuelle anvendelse. Eksempel: At være studerende, hvor offeromkostningen er det vi kunne have tjent ved at arbejde fuldtid. Den generelle beslutningsformel:Overskud (nudrift) – Overskud (alternativ) > 0 |
|
Afholdt omkostning (Sunk cost)
|
Omkostninger der er afholdt i fortiden og som ikke ændrer sigsom konsekvens af en given handling, hvorfor de ikke skal med ibeslutningskalkulerne.
|
|
Formel for aktivitetssats (cost drivers)
|
Aktivitetssats = Kapacitetsomkostninger/ antal aktivitetsenheder Aktivitetsenhed: Det kan være løntimer, lønkroner, maskintimer, produktionstid, osv. |
|
Hvad er et omkostningsobjekt? |
Noget vi henføreromkostninger til, typisk et produkt. Eksempelvis kvægdrift. Hvad koster det at producere et kg. mælk? |
|
Forklar den direkte metode (allokering)
|
Fortrænger støttefunktionernes indbyrdes ressourcetræk og fordeler ressourceforbruget direkte fra støttefunktionerne til produktionslinjerne. Her er der INGEN fordeling mellem støttefunktionerne. |
|
Forklar den trinvise metode (allokering)
|
Fordeler støttefunktionernes indbyrdes ressourcetræk (envejs) Man begynder typisk med den støttefunktion, der har den største omkostningspulje. Så fordeles disse omkostninger ud til de andre støttefunktioner og produktionslinjerne. Denne process gentages ved de næste støttefunktioner, til alle støttefunktionsomkostningerne er fordelt. Disse fordeles til sidst ud på produktionslinjerne. Vær opmærksom på, at der kun tages højde for den ene side af det indbyrdes ressourcetræk. |
|
Forklar den reciprokke metode (Allokering)
|
Fordeler støttefunktionsomkostningerne i ét hug og tager hensyn til alle funktionernes indbyrdes ressourcetræk. (Tovejs) Trin 1- Beregning af reciprokke omkostningspuljer: Støttefunktionens omk + Andelen af egne omk. +Andelen af omk. i andre afdelinger - summen af alle omk. afholdt i afdelingen Trin 2: Fordel de reciprokke omkostningspuljer ud fra det samlede ressourcetræk. |
|
Hvad er regnskabsmetoden (absortion costing)?
|
Produktomkostninger: Direkte materialer, direkte arbejdskraft, variable produktions overhead, faste produktions overhead.
|
|
Hvad er bidragsmetoden (variable costing)?
|
Produktionsomkostninger: Direkte materialer, direkte arbejdskraft, variable produktions overhead Periode omkostninger: Faste produktions overhead, salgs- og administrationsomkostninger. Ser kapacitetsomkostningerne som afholdte omkostninger. |
|
Formel for nulpunktsafsætning (break even) |
Faste omkostninger/dækningsbidrag pr. stk. |
|
Formel for nulpunktsomsætning |
Nulpunktsomsætning = Faste omkostninger/ dækningsgraden |
|
Sikkerhedsmargin
|
Bruges til at give idé om hvor tæt vi er på nulpunktet
Omsætning (budget eller faktisk) - nulpunktsomsætning |
|
Hvad er en Aktivitetsomkostningspulje?
|
De omkostninger, der relaterer sig til en aktivitet
|
|
Hvad dækker ABC analyse over?
|
At fordele indirekte omkostninger ud på de aktiviteterne ved hjælp af aktivitetssatser (cost drivers) Tager højde for hvor meget omkostningsobjekterne bruger af aktiviteterne. |
|
Hvad er forskellen på teoretisk, praktisk, anvendt, ubrugt kapacitet?
|
Teoretisk kapacitet: Alt kører hele tiden (ikke realistisk). Praktisk kapacitet: Der er taget højde for pauser, service, planlagt spildtid, osv. Anvendt kapacitet: Den kapacitet man rent faktisk anvender. Ubrugt kapacitet: Praktisk kapacitet- anvendt kapacitet. |
|
Hvilken form for kapacitet skal man altid udregne aktivitetssatsen (cost driver) på baggrund af (I ABC og TC-ABC)? |
Ved traditionel ABC: Praktisk kapacitet Ved TD-ABC: Anvendt kapacitet |
|
Hvorfor beregner man ækvivalente enheder? |
Med henblik på periodisering og fastsættelse af periodens produktionsomkostninger Ækvivalenteenheder = antal delvist færdiggjorte enheder * procentvise færdiggørelse |
|
Hvilke metoder kan man bruge til at værdisætte ækvivalente enheder? |
Vægtet gennemsnitsmetoden: Enheder videreført til næste afdeling + varer i arbejde ultimo FIFO metoden: Primolager + (påbegyndt produktion - varer i arbejde ultimo) + varer i arbejde ultimo |
|
Hvilke trin gennemgåes til beregning af ækvivalente enheder? |
Trin 1: Beregn ækvivalente enheder (FIFO- eller vægtet gennemsnitsmetoden) Trin 2: Koble enheder til omkostninger Trin 3: Berigtigelse af fordeling |
|
Blok 2 |
Blok 2 |
|
Hvordan udarbejdes produktionsbudgettet? |
Budgetteret salg i stk + Ønsket slutlager =Total behov i stk -Primo lager =Nødvendig produktion |
|
Hvordan udarbejdes indkøbsbudgettet (direkte materialer/råvarer)? |
Budgetteret produktion *Råvareforbrug pr. produceret enhed =Råvare behov prod. +Ønsket slutlager (råvarer) =Totalt råvare behov -Primo råvarelager =Råvare indkøb |
|
Hvordan udarbejdes et direkte løn budget? |
Budgetteret produktion *Direkte løntimer pr. produceret enhed =Løntimer nødvendige (evt garanterede løntimer) =Løntimer udbetalt (som minimum garanterede timer) *Lønrate pr. time =Total løn |
|
Hvordan udarbejdes produktions overhead budget? |
Budgetteret produktion *Variabel overhead rate =Variable overhead omkostninger +Faste overhead omkostninger =Total produktionsoverhead -Noncash overhead omkostninger (afskrivninger) =Udbetalinger for overhead omkostninger |
|
Hvordan udarbejdes et slutlager budget for færdigvarer? |
Budgetteret produktion *Enhedsproduktionsomkostning (materiale, labour mm.) =Slutlager i monetær værdi |
|
Hvordan udarbejdes et salgs- og administrationsomkostningsbudget? |
Budgetteret salg *Variabel salgs- og admini. rate =Variable omkostninger +Faste salgs- og admin. omk. =Total -Noncash omk. =Udbetalinger for salg/adm. |
|
Hvordan udarbejdes et likviditetsbudget? |
Start kontantbeholdning +Indbetalinger =Total likviditet -Betalinger =Overskud af likviditet +-Finansiering (lån, tilbagebetaling, renter) =Slut kontantbeholdning |
|
Hvordan udarbejdes en budgetteret resultatopgørelse? |
Salg - Omkostninger for solgte varer =Bruttoavance - Salgs- og admin. omk. =Resultat før finan. poster -Renteomkostninger =Resultat før skat |
|
Hvad er en standart cost? |
Den forventede omkostning per produktenhed. |
|
Hvordan kan en standart cost (cost control) varians deles op? |
I en materiale prisvarians (MPV) og en materiale mængdevarians (MQV) |
|
Hvordan udregnes prisvariansen (MPV), og hvad dækker den over? |
MPV=AQ(AP-SP) Hvor meget den faktiske pris på den forbrugte mængde afviger fra vores standartpris. |
|
Hvordan udregnes materiale mængdevariansen (MQV), og hvad dækker den over? |
MQV=SP(AQ-SQ) Om vi har forbrugt mere eller mindre materiale en vi havde regnet med. |
|
Hvad kan direkte time variansen opdeles i? |
I en direkte time rate varians (LRV) og en direkte time effektivitetsvarians (LEV) |
|
Hvordan udregnes vores direkte time rate varians (LRV), og hvad dækker den over? |
LRV=AH(AR-SR) Om vores aktuelle timerate ift. de faktiske timer, er højere eller lavere end budgettet. |
|
Hvordan udregnes vores direkte time effektivitetsvarians (LEV), og hvad dækker den over? |
LEV=SR(AH-SH) Om vores aktuelle antal direkte arbejdstimer er højere eller lavere end budgetteret. |
|
Hvad kan variable produktions overhead varianser opdeles i? |
I en spending varians (SV) og en effektivitetsvarians (EV). |
|
Hvordan udregnes spending variansen (SV), og hvad dækker den over? |
SV=AH(AR-SR) Om vores rate for overhead omkostninger ift. de faktiske forbrugte timer har været højere eller lavere end budgetteret. |
|
Hvordan udregnes vores effektivitetsvarians (EV), og hvad dækker den over? |
EV=SR(AH-SH) Om vi har brugt flere timer på produktionen end budgetteret ift. vores overhead omkosninger. |
|
Hvad viser det fleksible budget? |
Hvordan omsætning og omkostninger burde have været ved vores faktiske aktivitet. Viser også en opdeling af varianser, som skyldes god eller dårlig cost control. |
|
Hvordan kan totalvariansen opdeles når vi taler om fleksible budgetter? |
I en cost control og aktivitetsvarians. Vi får altså nu mulighed for at undersøge om en ufavorabel varians skyldes dårlig cost control eller nedsat aktivitet. |
|
Hvad kan faste overhead varianser opdeles i? |
I en budgetvarians og en volumenvarians. |
|
Hvordan udregnes vores faste overhead rate FR (som anvendes til faste overhead varianser)? |
FR=(fast overhead omkostning)/(aktivitetsniveau) |
|
Hvordan udregnes vores faste overhead's budget varians? |
Budget varians = (faktisk fast overhead)-(budgetteret fast overhead) |
|
Hvordan udregnes vores faste overheads volumenvarians? |
Volumenvarians=(budgetteret fast overhead)-(SH*FR) |
|
Hvad dækker en salgsaktivitetsvarians over? |
Salgsaktivitetsvarians=(Salgsmixvarians)+(Salgskvantitetsvarians) |
|
Hvad dækker salgsmixvariansen over? |
Salgsmixvariansen kan anvendes hvis en virksomhed sælger to produkter der er substitutter. Her dækker salgsvariansen over den forskel der er i fordelingen af solgte varer. Fx kan der være være budgetteret et salg på 20 % af vare X, og 80 % af vare Y, men reelt sælges der 28 % af vare X og 72 % af vare X. |
|
Hvad dækker salgskvantitetsvariansen over? |
Relaterer sig til salgsmixvariansen, men kigger på de totale afvigelser der er i salget. Altså fx hvis der er budgetteret et salg på 20.000 af både X og Y, men der sælges kun 18.000. |
|
Hvad er formålet med at anvende ABB? |
ABB bruges til at budgettere de indirekte omkostninger mere præcist, og lave en mere præcis budgetvariansanalyse. Det vil altså sige, at vi "åbner" for de faste omkostninger og prøver at allokere dem ud på vores produkter. |
|
Hvad kræver det af en virksomhed, for at kunne implementere en ABB-model? |
Det kræver, at virksomheden allerede bruger en ABC model til deres omkostninger. Der skal altså være MANGE cost drivere i virksomheden. |
|
Hvad er de overordnede principper i Beyond Budgetting (BB)? |
- Skifte fra individuelle målsætninger til gruppe/team baserede - Skifte fra absolutte målsætnniger til relative mål - Øget brug af subjektivitet i præstationsevalueringen - Og fjern selve årsbudgettet |
|
BB bygger på en kritik af traditionel budgettering. Hvad går denne kritik ud på? |
"Gaming" er for højt i virksomheder med traditionelt budget (man forsøger som agent at forhandle sig til et lavt præstationsmål, for derefter kun at arbejde hårdt til det mål er nået). Derudover er traditionel budgettering meget dyr, og kræver en del af ledelsens tid. |
|
Hvad hedder de to trin (bjergtoppe) i BB? |
Step 1: Adaptive Organisations / A Continuous Adaptive proces Step 2: Adaptiveand Decentralized Organizations |
|
Hvad dækker trin 1 i BB over (Adaptive Organisations/A Continuous Adaptive proces)? |
- Kort sagt: Løbende forecasts (til at sætte mål) og relativ præstationsmåling |
|
Hvad dækker trin 2 i BB over (Adaptive and Decentralized Organizations)? |
- Kort sagt: At sørge for en decentraliseret organisationsstruktur. Teambaseret ansvar og frihed til at beslutte. |
|
Hvad forstås der med begrebet Just In time (JIT)? |
Når en virksomheden forsøger at være Just In Time dækker det over, at den for alt i verden vil undgå spild. Spild kan her være; vente, lagring og fejl, da det ikke er værdiskabende for virksomheden. |
|
Hvad forstås der med begrebet lean? |
Lean er en videre udvikling af Just in time. Der er ligesom i JIT fokus på potentielt spild samt gennemløbstid (delivery cycle time), værdiskabende tid (value added time) og MCE. |
|
Hvordan sættes standarter i en virksomhed med lean? |
I en lean virksomhed anvendes standarter til at motivere; Standarter kan evt. sættes efter best performance, eller andet. Standarterne skal være tilpas høje, for at vores medarbejdere konstant yder deres bedste. |
|
Hvorfor bruger vi avancerede varianser (Cheatham varianser)? |
De "simple" variansanalyser har været kritiseret for at have for lidt fokus på pris og effektivitet og IKKE kvalitet. Eksempelvis tager volume variansen ikke højde for overproduktion (lager opbygning). Disse avancerede varianser benyttes af Lean virksomheder. |
|
Hvad bruges økonomistyring til? Nævn 5 punkter... |
1. Identificer modtager af informationer. 2. levere information som hjælper beslutningstagerne 3. forstå økonomisk information 4. identificerer, måler og kommuniker information 5. forstå beslutningsprocessen |
|
Overskudsgrad
|
Overskud/omsætning *100
|
|
Blok 3 |
Blok 3 |
|
Præstationsmåling |
Motiverer medarbejderne, hvilket får dem til at præstere bedre = virksomheden får et bedre resultat |
|
KPI’er (key performance indicators) |
KPI’er kobles normalt sammen med et belønningssystem (straf eller belønning for præstationen). Formålet er at medarbejderne skal arbejde sammen med virksomheden mod de strategiske mål. Måleudstyr: kongruens og kontrollabilitet. |
|
Hvad er forskellen på principal og agent? |
Principal= ejeren Agent = medarbejderen |
|
Kongruens |
Medarbejdernes mål skal stemme overens med virksomhedens strategiske mål Eksempel på inkongruens: |
|
Kontrollabilitet |
Vi kan ikke kontrollere noget som vi ikke selv kan påvirke - Jo højere kontrollabilitet jo bedre effekt har præstationsmålingssytemet (man kan ikke fjerne alt risiko) Eksempel: Om der er benzin på flyet = kontrollerbart Om bagagen kommer på det rigtige fly i Frankrig selvom vi er DK = ukontrollerbart |
|
Designkriterier |
- Risiko (kontrollabilitet) - Forvrængning (kongruens) - Manipulation - Måleomkostninger |
|
Risiko |
Risiko ved enpræstationsmåling referer til det forhold, at andre faktorer – udenfor agentenskontrol påvirker resultatmålingen enten i positiv eller i negativ retning.Støj eller risiko medfører at agentens reelle indsats ikke afspejles imålingen. Kan relateres tilkontrollerbarhed; kontrollerbar og ikke-kontrollerbar risiko. Denkontrollerbare risiko skal allokeres til medarbejderne. |
|
Manipulation |
Manipulation erden adfærd, hvor agenten udnytter det asymmetriske informationsforhold mellemagent og principal for egen vindings skyld. Adverse selection (skjult information): Førkontraktindgåelsen. Agenten har privat/lokal information i ft. principalen ogdet udnyttes ved kontrakt indgåelsen (agenten indføjer en buffer i budgettet) Moral hazard (skjult handlen): Efter kontraktindgåelsen haragenter incitament til at afvige fra kontrakten, fordi principalen harvanskeligt ved at observere afvigelse. (agenten slapper af) |
|
Forvrængning |
Kan relateres til kongruens. Forvrængningreferer til hvor komplet målingen indfanger den målte præstations værdiskabelsefor organisationen. Opgavenspartielle værdiskabelse: Er der en årsags-virkningsrelation mellempræstationen/opgaven som målingssystemet indfanger og organisationensværdiskabelse? Fleropgaveproblematikken (multi-tasking): Indfanger målingssystemet alle deopgaver/præstationer, som agenten er påtænkt at skulle løse i sit job ibestræbelserne på at skabe værdi for organisationen? Eksternaliteter: Tagermålingen højde for afhængighedsforhold (positive såvel som negative) mellem denenkelte agents job og andre agenters job |
|
Måleomkostninger |
Systemomkostninger der er i forbindelse med præstationsmåling; udvikling, vedligeholdelse af systemet men også de omkostninger der er i forbindelse med måling af medarbejdere. Eks. Betaling til eksternt bureau for gennemførelse af kundetilfredsundersøgelse. - Eks.Medarbejdernes tidsforbrug ved at besvare spørgeskema med medarbejdertilfredshed. |
|
Segment rapportering |
Et segment er en del eller aktivitet I en virksomhed som en leder ønsker ønsker at få information om Eks. En individuel butik, salgsområde, salgscenter |
|
Segment margin |
Er det bedste mål hvis man skal kigge på den langsigtede profit, da det repræsenterer det bidrag der er tilbage når omkostningerne er dækket. - Kan se hvor meget hvert segment bidrager med. Bygges op efter dækningsbidragsmetoden - når man har ”dækningsbidraget” trækker man de faste omkostninger fra (deler det op i sporbare og fællesomkostninger) og ender med segment margin. |
|
Sporbare omkostninger |
Omkostninger der kan spores direkte til et segment eller ansvarscenter (SKAL allokeres) |
|
Fælles omkostninger |
Fælles omkostninger for alle segmenter (Skal ikke allokeres) |
|
Hvorfor skal fællesomkostninger ikke allokeres til en segmentrapport? |
De forsvinder ikke hvis man fjerner segmentet. |
|
Centralisering |
Beslutningerne bliver taget på direktør niveau --> Optimalt ved general viden. Eksempel: MCD med pris, og sammensætning af menuen, afdelingen sender information i en database, og på den måde får svar. |
|
Decentralisering |
Beslutningerne bliver taget ude i de forskellige afdelinger --> optimal ved specifik viden. f.eks. hvilken retning skal vi tage i vores udviklingscenter, da vi på den måde kan skabe patenter. (svær at transportere) |
|
Generel viden |
Viden som er nem og billig at transportere. For eksempel information om hvad ting koster, hvilke elementer topledelsen efterspørger (kvalitet, levering etc.) |
|
Specifik viden |
Lokal viden som ligger hos nogle få og er svær og dyr at transportere Produktion: Kapacitets udnyttelse, effektivproduktion (produktionsfunktionen) Salg:kundepræferencer, hvilke produkter man tjener mest på, nogle gange priser |
|
Ansvarscenter |
En organisation hvor en manager holdes til ansvarlig for at opnå noget (finansielle mål) – en lille virksomhed inde i en virksomhed. Målene bør være: - Specifikke og målbare (derved skabe fokus) - Være i organisationens (langsigtede) interesse - Øge koordinationen mellem forretningsenheder (ansvarscentre) |
|
Omkostningscenter |
En leder der kun er ansvarlig for omkostningerne. |
|
Omsætningscenter |
En leder er kun ansvarlig for omsætningen |
|
Profitcenter |
Kan både styre indtægter og omkostninger, afdelingen er ansvarlig for den profit de generere. Måleværktøjer: Overskudsgrad, Dækningsgrad, Kapacitetsgrad |
|
Investeringscenter |
Kan både styre resultatopgørelsen (omsætning og omkostninger) og balancen (aktiver og passiver). Kan tilmed styre investeringer. Måleværktøjer: ROI (AG) eller Risidual indkomst |
|
Interne afregningspriser (transfer pricing) |
Prisen der betales mellem to afdelinger i en virksomhed, når de sælger et produkt eller en serviceydelse til hinanden. Koordinerer og motiverer i decentraliserede organisationer Bruges typisk i forbindelse med ansvarscentre |
|
Hvad er den bedste interne afregningspris, og hvorfor? |
Offeromkostningen er den bedste interne afregningspris, da den repræsenterer den indtægt vi kunne have fået ved at sælge varen eksternt i stedet for internt. Denne kan dog ofte være svær at finde, og derfor bruges andre afregningspriser. |
|
Markedsbaserede afregningspriser (to metoder) |
Videre-salgs-metoden: Virksomheden kan købe og sælge i markedet en gang i mellem Problem: ingen stordriftsrabatter, ingen garanti for at prisen er den langsigtede pris. Den fri markedspris metode: Spørger eksterne leverandører af og til Problem: urealistiske bud hvis ikke de tror, de reelt set skal være leverandører. |
|
Omkostningsbaserede afregningspriser |
Afregningsprisen findes ved at beregne de medgåede omkostninger til produktionen af produktet Andre alternativer til var. omk.: - Full-Cost metoder (regnskabsmetoden) - Mark up-pricing (vi vil øge vores indtjening med f.eks. 20%, så skal vi beregne den nye pris vi skal tage for et produkt.) |
|
Forhandlede afregningspriser |
Købers nytte og producentens omkostninger afdækkes. Dvs. en situation hvor MC=MR. |
|
Central fastsatte afregningspriser |
En leder kan i princippet godt gå ind og træffe et bedre valg end to afdelinger internt er i stand til. Dette bør dog ikke gøres hvis vi har tale om en decentraliseret virksomhed. |
|
Strategikort |
Det balance scorecard er bygget op omkring - En visualisering af strategien |
|
Balancescorecard (4 processer) |
1. Det finansielle perspektiv 2. kundeperspektivet (Hvordan ser kunden os?) 3. Interne processer (Hvad må vi arbejde Imod) 4. Læring og vækst perspektivet (Kan vi blive ved med at skabe værdi) |
|
Leading og lagging |
Leading: Ikke finansielle perspektiver. Kigger fremad i tiden. Lagging: Finansielle perspektiv. Kigger tilbage i tiden. Lagging (finansielle) kan siges at være et resultat af leading (ikke finansielle). |
|
NFKPI –Non-financial-key-performance-indicators |
Ikke finansiellepræstationsmål Alle de mål man har i virksomheden som ikke er kr. Og øre mål, men eksempelvis er mål for tiden, hvor mange timer har vi til rådighed osv. Ved en relevant anvendelse får NKPI'erne præstationsmålene til at fokusere på det der skaber værdi i virksomheden – det er ikke maskinen der skaber værdi, men måden vi håndterer maskinen = value drivers. |
|
Immaterielle aktiver |
Ting der skaber værdi i virksomheden De kan godt være skrevet ind i balancen (patenter, goodwill mm.), men dem vi taler om i BSC kan ikke måles pålideligt og optræder ikke i balancen. Eksempel: Loyale og profitable kunderelationer, og processer af høj kvalitet |
|
4 vigtige overvejelser i BSC |
- Strategi - Organisationens målsætning (objectives) - Måling (measures) - Mål (targets) |
|
Finansielt perspektiv (BSC) |
Det overordnede mål for profit maksimerende organisationer. Leder virksomhedens strategi, implementering og udførsel til forbedringer på bundlinjen? |
|
Kunde perspektiv (BSC) |
Hvordan dine kunder ser på virksomheden. Man kan fx kigge på kvaliteten, prisen, service, tiden det tager at producere/levere. |
|
Interne processer (BSC) |
Kig f.eks. på hvor der er problemer med virksomheden ved at lave nogle mål, f.eks. på leveringstiden, kvaliteten, og produktiviteten, så vi kan imødekomme problemerne. |
|
Læring og vækst (BSC) |
Identificer målsætninger for medarbejdere, systemer og organisationelensretning, som skaber langsigtet vækst og forbedring Kig f.eks. på om virksomheden kan blive ved med at skabe værdi - er vi gode til at skabe nye produkter, skabe mere værdi for kunderne og lave operationel effektivisering. |
|
Hvad er formlen for delivery cycle time (DCT) og hvad dækker det over? |
Tiden det tager at få leveret produktet: DCT = wait time + Throughput time. I forhold til BSC måler vi dette ved at kigge på kundeperspektivet. |
|
Hvad er formlen for manufacturing cycle efficiency (MCE) og hvad dækker det over? |
Hvor effektive vi er til at producere? MCE = value time/thoughput Dvs. Hvor lang tid tager det i produktionen før varen kommer ud til kunden. Vi vil gerne have den så tæt på 1 som muligt.Hører under interne processer. |
|
ROI (formel) |
ROI = Margin x Turnover = Net operating income/Sales x Sales/Average operating assets |
|
Hvad dækker begrebet ROI (return on investment) over? |
Anvendes som et mål for et investeringscenter. Det de får tilbage (tjener på det) i forhold til det de giver (investerer) - altså hvor god er rentabiliteten. Jo højere, jo bedre. |
|
Hvad er formlen for Residual indkomst (EVA) |
Overskud-(aktiver*minimum rentabilitet for aktiverne) |
|
Hvad dækker begrebet residualindkomsten (EVA) over? |
Anvendes som et mål for et investeringscenter. Et mål for det et investeringscenter tjener udover hvad der forventes af dem. Dvs. når residualindkomst/EVA er positiv tjener investeringscentret over forventet. |
|
Forskellen mellem ROI og EVA (residualindkomsten) |
Ved ROI ser vi kun på omsætningen i forhold til indskud og her tager man ikke højde for renten. ROI skaber inkongruent adfærd og EVA (residualindkomsten) skaber kongruent adfærd (samme interesse for medarbejderne/manageren som aktionæren) |
|
Hvad er formlen for ROE (return on equity)? |
ROE = Netto indkomst / Egentkapitalen (shareholder's equity) |
|
ROE (egenkapitalforrentning) |
Overskuddets størrelse i forhold til de ressourcer aktionærerne har ”indsat” for at opnå det pågældende overskud - afhænger af 4 parametre: - ROI - Virksomhedens finansielle gearing - Virksomhedens gns. lånerente - Virksomhedens effektive skatteprocent Høj ROE = høj risiko |
|
Value based management (VBM) |
Fokuserer på hvordan man forøger aktionærenes værdi gennem specifikke mål og ledelsessystemer. |
|
Hvad dækker begrebet cost-plus pricing over, og hvad er formlen for salgsprisen under denne metode? |
Det er en prissætningsstrategi, hvor man først finder ud af hvor høje omkostninger vi har ved vores at producere vores produkt. Herefter finder vi den mark-up (avance) vi gerne vil have ved salget af vores produkt og sætter prisen efter dette.
Salgspris=Omkostninger+(mark-up procentsats * omkostning) |
|
Stk. solgt til profitmål (formel) |
Faste omkostninger+mål for profit/dækningsbidrag pr. stk. (Må kun bruges til bidragsmetoden) |
|
Værdi af lageret (formel) |
Kapacitet/stk.*stk. |
|
Forklar begrebet Kaizan costing
|
Man laver løbende forbedringer i produktion. Kaizan - forbedringer opdages bedst af de der anvender dem (produktions folk) |
|
Hvad er Time driven activity based costing (TDABC)?
|
En simplificering af traditionel ABC, hvor vi kun anvender to paramenter. 1. Omkostning pr. time af ressourcens kapacitet 2. Forbrug / anvendt tid på produkt/service/kunde. |
|
Variable enhedsomkostninger (VE) |
De totale variable omkostninger fordelt på antal enheder VE=VO/antal enheder |
|
Hvad er Target costing og hvad er formel for en target omkostning? |
Processen når man finder de maksimale omkostninger det må koste for et nyt produkt. Derefter laves en prototype som kan produceres profitabelt og distribueres til maksimum profit. Target omkostning = forventet salgspris - ønsket profit |
|
Formel for sikkerhedsratio |
Sikkerhedsmargin/omsætning |
|
Hvad er lagerformlen (fra eksternt årsregnskab)? |
Ultimo lager = primo lager + tilgang - forbrug |
|
Hvad er formel for en mark-up procentsats under regnskabsmetoden (absorption cost)? |
Mark-up %= ((Ønsket ROI*Investering)+Selling,generel&administations udgifter)/(enheder solgt*produktomkostninger i enheder) |